Genel Değerlendirme:
Bu kitap yaptıkları işi ve o işi uygulama yollarını yargılamak isteyen
yöneticiler içindir. Kitap da nasıl bir iş tercih ediyorsunuz? Sizi ve
başkalarını teşvik eden etkenler nelerdir? Toplantılarda ne kadar verimli
olabiliyorsunuz? Zamanı iyi kullanabiliyor musunuz? gibi sorulara cevap aramak
mümkündür. Yazar bu kitabı oluştururken 800 ayrı yöneticiyi tarayarak
hazırladığı için, daha ziyade anket üsluplu bir teknik kullanılmıştır. Her
konuda bazı sorular sorulmuş, cevaplar aramıştır
GİRİŞ :
Yöneticiliğe Yaklaşımınız Nasıl?
Ne tip bir yöneticisiniz? Yöneticiyi, başkalarının yaptıkları işten sorumlu
kişi olarak tanımlıyoruz.
Herkesin çalışma yolu farklıdır, başarılı olabilmesi için güçlü yönlerini geliştirme,
zayıf yönlerini de en aza indirmesi gerekir. ‘Yöneticiler eğitilebilir mi?’
sorusuna evet diye cevap verilebilir. Her insan fıtratına göre yönetim tarzı
sergiler. Zeka, öğrenimle bir noktaya getirilse de, önemli bölümü anne ve
babamızdan kalıtımsal olarak kalmaktadır. Acaba bir okulu idare eden yönetici,
aynı şekilde fabrikayı da idare edebilir mi? Yazar, bütün koşullarda ve farklı
durumlarda etkili olabilecek bir önderin var olmadığını ileri sürüyor.
Kişilerin yeteneklerini ortaya çıkarıp ona göre istihdam edilmesi
gerekmektedir. Kişi, beceri ve yeteneklerini geliştirip daha çok öğrense de
kolay kolay kişiliğini ve çalışma biçimini değiştiremez.
Yöneticinin görevleri nelerdir?
Yönetim işetmenin can damarıdır. Yöneticinin eski otoritesi zayıflamıştır.
Çoğunluk otoriter kişilerden hoşlanmamaktadır. Kişiler bu saygıyı ilerindeki
başarı ile kazanmak zorundadırlar. Bu gün artık ‘rıza’ yoluyla yönetim çağını
yaşıyoruz. Steward, yaptığı araştırmalarda yöneticilerin vakitlerini % 75’ini
başkaları ile konuşarak geçirdiğini saptamış. Bu yönden, konuşma yeteneği
yönetici için önemlidir. Yöneticiler hem konuşmayı, hem dinlemeyi
bilmelidirler.
Dikkat! ‘Bu kitabı kendi kendinize uygulamanız gerekmektedir. Kitaba hiçbir
katkıda bulunmayıp, okuyanlar ondan bir şeyler istifade edemezler. Kitap sizden
çok şey istemektedir. Ancak, bütün testleri buraya kaydetmemiz zor olduğu için
bu size bir fikir verebilir.
BÖLÜM I
Ne tür bir işiniz var?
İnsanlar Ve Zaman:Burada kime ne kadar zaman ayırdığınızı
düşünebilirsiniz.
Zamanınızı nasıl ölçersiniz.
Olayları kayda geçirmenin, her dakikayı kaydetmenin dışında daha kolay bir
zaman izleme yöntemi vardır.
Faaliyet analizi: Bu analizde işinizin belli bölümlerini içerdiğini
kendi tecrübelerinizden bildiğiniz önemli faaliyetleri saptayın. Sonra, her
faaliyete ayırdığınız zamanı günlüğünüze kaydedin. Unutmamak için her saat
başı, o önemli faaliyeti yazın.
Bir yöneticide aranması gereken en büyük özellik, konuşma becerisidir.
İkincisi de yöneticilerin kendi zamanlarını planlamada güçlük çekmeleridir.
Yönetim rolleri aşağıdaki gibidir:
1-Şef, 2-Grup lideri, 3-Aracı, 4-Bilgi, 5-sözcü, 6-Girişimci, 7-Kaynak dağıtan,
8-Sorun çözen, 9-Pazarlıkçı, 10-Kişisel.
Bunları düşünüp gelecek yıl şu sorulara cevap aramalısınız.
1-Gelecek yıl şu işlere daha az zaman harcamalıyım:
2-Gelecek yıl şu işlere daha fazla zaman harcamalıyım:
3-Gelecek iki, üç ay içinde başarmayı planladığım en önemli şeyler şunlardır.
Yaptıklarınızı yazmak, anlaşılması çok güç olan şeyleri açıklığa
kavuşturmanın bir yoludur. Bir yöneticinin görevi önce kendisini, sonra
diğerlerini organize etmektir.
-Zamanınızı alan başlıca faaliyetler nelerdir?
-ilerleme için hangi engelleri aşmak zorundasınız?
-Rolünüzü geliştirmede ne gibi seçenekleriniz var?
Görevlerin değerlendirilmesinde, yapıcı bir yaklaşım:
1-Gözden geçirilen dönem içerisinde, astınıza yaptığı önemli işlerin bir
listesini hazırlamasını isteyin. Bu dönem, üç ile altı ay, en çok bir yıl
olmalıdır.
2-Toplantının ilk bölümünde olumlu yönler üzerinde durun. Bunların nasıl daha fazla
geliştirilebileceği üzerinde plan yapın.
3-Zayıf, eksik bölümleri sona bırakın, ona soru sorarak sebeplerini araştırın.
4-Yöneticinin, konuları astıyla eğitim ya da rehberlik çerçevesinde tartışması
önemlidir. Yönetici, astı istediği sürece onu eğitmeli, astının hedefinden
sapma görürse rehber olmalıdır.
İşinizi bilin
Bazen çok konuşur, hiçbir iş yapmayız. Ama bazen de yeterince konuşmayız.
Bana kalırsa yöneticiler ve astları yönetimin rolünün ne olduğunu ve görevlerin
nasıl yerine getirilmesi gerektiğini aralarında oturup konuşmuyorlar, sonuç
olarak her şey ile ilgili kişilerin davranışlarına bağlıdır. Bu yüzden
yöneticinin olumlu bir davranış ortamı oluşturması çok önemlidir.
BÖLÜM II
Çalışma Hayatınızın Neresindesiniz?
Yönetim basamaklarında yükseldikçe sonucu beklemekte zorlaşır. Olayları
mümkün olduğunca önceden görmek ve plan yapmak icabeder. Hepimizin
davranışlarımızı etkileyen planları vardır. Ama bilincinde değilizdir.
İlk işiniz neydi? Şimdiki işinize benziyor muydu? Bu soralar cevap
aranabilir:
Bir örnek: Mühendisler ve yöneticiler:
Soru: ‘Neden mühendislerimizi yönetici durumuna gelip terfi edince
başarılarında bir düşüş oluyor’?
Mühendislerle, işlerindeki değişiklik hakkında konuştum. Mesleklerinde dönüm
noktasına gelmişlerdir. Çoğu huzursuzdu. ‘Saatlerce toplantılarda oturmaktan
başka bir şey yapmıyorum’ dedi birisi ‘Yönetici olduğumda ne yapacağımı
bilediğim için kendimi suçlu hissediyorum’ dedi diğeri.
Şimdi mühendislerden teknik bilgilerinden ziyade planlama, programlama,
insan ilişkileri ile ilgili konular isteniyordu.
Neredesiniz?
Kendi durumunuzu düşünün. Dönüm noktasına mı yaklaşıyorsunuz, yoksa şu anda
o noktadan geçmek temisiniz.
Sizinle aynı düzeyde olan iş arkadaşlarınızla toplanın ve onların neler
yaptıklarını, yeni işe nasıl yaklaştıklarını görmek için seminer düzenleyin.
Başkalarının sizden beklentileri, sizin yönetim görevlerinizin gerçeklerini
anlamanızda çok yararlı olabilir. Yakınınızda ki kişilerin beklentileri olması,
size baskı yaptıkları anlamına gelir. Sizden maddi bir şeyler bekleyeceklerdir.
Toplantılara katılmanızı bekleyeceklerdir. Beklentilerin planlanması; bir süre,
örneğin üç ay zaman tanıyın, neler yapılması lazım geldiğini belirtin. Ancak
toplantılar düzenleyerek ve sorunları konuşarak baskı ve beklentilerle başa
çıkılabilir.
Yöneticilerin çoğu zanlarını işle ilgili planlar hazırlamakla geçirirler.
Aynı ilke, kendinizi yönetmekte de geçerlidir. Yönetimde yükseldikçe hiçten bir
şeyler oluşturabilme’ yeteneği daha çok önem kazanmaktadır.
BÖLÜM III
Nasıl Bir İşte Çalışmayı Tercih Ediyorsunuz?
Kişilere seçenek verilirse, çoğumuz hangi işlerden hoşlandığımızı ve o işi
nasıl yapmak istediğimizi biliriz. Bu ilke çoğumuz için geçerlidir. Bazıları
düzenli çalışmaktan hoşlanırlar Ötekiler fikirlerini ve yaratıcı güçlerini gerektiren
işleri benimserler. Bazıları başkaları ile beraber çalışmakta güçlük çekerler,
fakat nedenini bir türlü anlayamazlar. İş tercih profillerini kıyaslamak ve
kişinin işini nasıl yürüttüğünü tartışmak çok yararlı olabilir. Böyle bir
tartışma sonucu karşınızdakinin tercih ve becerilerini anlayabilir, birbirinizi
tamamlayabilirsiniz. Yönetimde yükseldikçe hem sistemli, hem de yaratıcı olmak
zorundasınız. Bu nedenle bir yaklaşımınız güçlü, diğeri zayıfsa, zayıf olan
yönünüzü tercihlerinize aykırı düşse bile geliştirmeye çalışmalısınız.
İş Seçimi
Çoğu insanın, onları belli bir mesleğe çeken ya da iten bir takım kişisel
nedenleri vardır. Kendi işinizi düşünün! İşinizden memnun musunuz? Kaç kez iş
değiştirdiniz. Çoğumuz bizi ilgilendiren konularda meslek seçeriz.
İyi bir ekip oluşturma;
Bir yöneticinin görevi kişinin tek başına etkili bir biçimde yapamayacağı
bir işin bir ekip oluşturmaktır. Bu yüzden her ekipte beceri ve yeteneklerin
dengede olması gerekir.
Satıcı: Kafasında iyi bir fikri olan ve bu fikri başarıya ulaştırmak
için büyük riskleri göze alan kişidir.
Yenilikçi: Yenilikçi de bir çeşit kaşiftir. Ama büyük riskleri göze
almaktan kaçınır. Yenilikçi yeni fikirler üretir.
Uyumcu: Uyum sağlamaktan hoşlanan kişi ya da koordinatör. Standartların,
değerlerin ve ilkelerin üzerinde önemle durur. Temelde düzenli kafa yapısına
sahiptir.
Düzenleyici: Bu kontrolcü tip, ötekinin tam tersine sistemleri
yürütmekten, makine, para ve diğer somut şeyleri düzenlemekten hoşlanan
kişidir. Bu da ayrıntılarla uğraşmayı sever, kurallara önem verir.
Siz dairenin neresindesiniz?
BÖLÜM IV
Kendinizi Nasıl Görüyorsunuz?
Kendimizi zeki, yetenekli ve bilgili görürsek, sabırsız, kararsız, yavaş ve
yetersiz kişilerden daha farklı görürüz. O yüzden kendi görüntümüz,
sürdürdüğümüz yaşam tarzının temelidir.
Kişisel Tercih İndeksi:
Toplumsallık Puanı: Bazıları arkadaşlıktan ve başkalarının yakınlıklarından
hoşlanır. Görünmeyi tercih ederler. Böyleleri çevrelerindeki kişilere açık
olurlar. Patronun personeli üzerinde kesin tavrı olmalıdır. Personel, patronla
eşit olmadığını hissedecek, ama eşitmiş gibi konuşabilecektir.
Güç Puanı: Gücün ne anlama geldiğini anlamak için kendi işletmenizi
düşünün. Öteki departmanlarla kıyasla, kararlar üzerinde söz sahibi misiniz? İş
dağılımı, bütçe, terfiler ve ücret artışları konusunda karar kimdedir?
Bir işletmede güçlü kişi çalışanları ve kaynakları etkileyen kişidir. Kendi
istedikleri yapıldıkça, çoğu insan seve seve gücü başkalarına verir. Asıl güçlü
kişi, kendi kararlarını onaylamayanlar konusunda tedbir yetkisine sahip
olanlardır. Kullanış biçimi çok önemlidir. Astlar, yöneticiyi, adil
davranışlarına bakarak yargılarlar.
Mc.Celelland ‘Yöneticilik görevi, işleri tek başına daha iyi yürüten
birinden çok, başkalarını etkileyebilen birini gerektirir’
Burnham ‘Dahası yöneticinin yetki arzusu, başkaları tarafından sevilme
arzusundan fazla olmalıdır’.
Ellerindeki gücü iyi kullanan önderler, aynı zamanda insan ilişkilerine de
önem vermişlerdir. Modern işletmelerde artık güç ve otoritenin yerini, sorun
çözebilen yetenekler almışlardır.
Başarı Puanı: Yüksek başarı puanı, sizin işe yaklaşımınızı gösterecektir ve
çok çalışmaya hazır başarı kazanmak isteyen yüksek hedefleri olan kişidir.
Başarılı bir yönetici kendisi ve ekibi için ulaşılması mümkün ama çaba
gerektiren hedefler saptamaktadır.
Ne Yapmalısınız?
Toplumsallık: Geliştirmek istediğiniz becerinizi saptayın. Örneğin,
mülakat, toplantılarda konuşma, iş yemeklerinde rahat olabilme gibi... Sonra
yeni fikirlerinizi yavaş yavaş uygulayın. Örneğin, karakter olarak kapalı
birisi iseniz, girgin biri olmaya kalkışmayın. Ama açık sorular sorarak
ilişkilerinizi geliştirebilirsiniz.
Güç: Güç ve yetkiyi çoğaltmanın tek yolu, terfi etmektir.
Terfinizdeki en büyük faktör, şimdiki işinizde gösterdiğiniz başarıdır.
Başarı: Daha çok üretmek istiyorsanız, size neyin engel olduğunu bulmaya
çalışınız. Bilgi, teknik, teknoloji ya da kaynak eksikliği mi? İşletme içindeki
engellere bakın. Sorunları belki de kolaylıkla çözebilirsiniz. Başarılı
kişiler, başaracaklarına inananlardır.
BÖLÜM V.
Neler Sizi Ve Başkalarını Çalışmaya Özendirir
Önce bizi etkileyen güçlerin açık bir analizini yapmak gerekir.
Kişisel Güçler: İçimizdeki güçlerdir. Örneğin, acıktığımızda harekete
geçeriz. Kendi kendinize ‘Kişisel ihtiyaçlarım yüzünden neler yapıyorum?’ diye
sorun.
İtici Güçler: Çalışma hayatında üstünüzün sizden beklentileri de büyük
bir itici güçtür. Aynı şekilde astlarınızın ve iş arkadaşlarınızın üzerindeki
baskı da itici güçlerdir. Şöyle sorun: ‘Bende itici gücü meydana getiren
başkalarının beklentileri nelerdir?’
Çekici Güçler: Sizin dışınızda var olan ve sizi çeken güçlerdir. Yeni
araba, ev almak gibi...
BÖLÜM VI
Toplantılarınız Başarılı Mı?
Hangi yöneticiyi ararsanız, büyük ihtimalle toplantıdadır. Toplantıların
boş yere vaktinizi aldığını mı düşünüyorsunuz? Gerektiğinden fazla mı toplantı
yapılıyor? Toplantıların başarılarını ölçmek için bir sistem bulunamamıştır.
Görev, İlişki Endeksinin Kullanımı
1-Ekip Toplantılarının Gözden Geçirilmesi: Toplantıların verimli
olup-olmadığını gözden geçirmek için zaman bulmak hayli güçtür. Ama
toplantıları gerçekleştireceksek, gözden geçirmeye ayıracağımız zaman,
toplantılarda boş yere harcanacak zamandan çok daha az olacaktır. ‘Bir sonraki
toplantımız nasıl daha fazla verimli olabilir?’ diye soru sorulabilir.
2-Tartışmalar İçin Bir Liste: Kurs sırasında tartışırken kullanabilecekleri bir
liste verilebilir.
3-İş Alıştırmaları: Kurslarda sık sık alıştırmalar yapılabilir.
Gruplarda Sorun Çözmenin Olumlu ve Olumsuz Yanları:
1-Bir yönetici, kırgınlıklara yol açmadan, yenilik getirebilecek bir
tartışma ortamı yaratma yeteneğine sahip olmalıdır.
2-Tartışmayı yöneten kişi, sorun çözme işleminin ayrı yönleri üzerinde
durulmasını sağlarsa, çözümün niteliği ve kabul ediliş biçimi gelişecektir.
3-Bir ekibin birlikte çalışabilmesi için yöneticinin, değerlendirmekten çok,
anlamak amacıyla dinlemesi, üyeler arasındaki doğru iletişimin sorumluluğunu
üstlenmesi, ifade edilmiş duygulara karşı duyarlı olması, azınlıkta kalan
görüşleri koruması, tartışmayı yönlendirmesi ve özetleme yeteneğine sahip
olması gerekir.
Toplantılarda Davranışlar
-Arayan Davranışlar (Öneri araya, açıklama arayan, tepki arayan, fikir
birliği arayan)
-Veren Davranışlar (Öneride bulunan, katkıda bulunan, destekleyen, zorlukları
belirten)
-Rockham’a göre en önemli davranış, başkalarının sözlerine olumlu katkıda
bulunabilmektir. Toplantılarda ‘En iyi fikri nasıl üretebiliriz?’ havası olması
gereklidir. Anlaşma sağlanamazsa, beyanda bulunmaktan çok, soru sormaya
başlayın. Böylece toplantıdaki sorunlara eğilmeye teşvik edeceksiniz.
BÖLÜM VII
Öğrenme Yönteminiz Nasıldır?
Yöneticilik, sürekli öğrenme işlemidir. Yönetici hergün karşısına çıkan
sorunları nasıl yoluna koyacağını öğrenmek zorundadır.
Tecrübe İle Öğrenme: İnsan, golf sahasına gidip, on sekiz delikte
oynayarak, bu konuda çok şey öğrenebilir. ‘Uygulayarak öğrenme’ de diyebiliriz.
Bu yöntemde, deneme ve yanılma ağırlık taşır. İş hayatında ise çalışarak
öğrenmektir.
Pasif Öğrenme: İyi bir konferans ya da kitap, ne yapacağımız konusunda
kafamızdaki soruları cevaplayabilir.
İyi Örneklerle Öğrenme: Başkalarını izleyerek çok şey öğrenebiliriz.
Kişisel, özellikle de bir işletmede yönetimin alt basamaklarında olanlar
sürekli üst düzeydekilerin davranışlarını gözlemler. Hem iyi, hem de kötü
yanlarını görür. Önemli nokta her düzeydeki kişi, bizler için öğrenebileceğimiz
bir örnek oluşturur.
Özel Rehber: İyi organize edilmiş rehberlik, öğrenmenin en etkili
yoludur. Uygulamada astlarla bir anlaşmayı nasıl yaptıklarını, ya da raporları
hakkında ne düşündüklerini konuşmak anlamına gelir. Öğreterek harcanan zaman,
asla boşa gitmez. Asıl sorun, bu işi başarıya ulaştıracak beceri ve zamana
sahip çok az kişinin bulunmasıdır.
Düşünüp Tartışarak Öğrenme: Düşünme ve tartışmanın öğrenimin çok önemli
bir yanı olduğuna inanıyorum. Öyle ise, bunu zaman bularak sık sık
gerçekleştirmemiz gerekir.
Uygulamada Mükemmele Doğru: Öğrenmekten söz edebiliriz. Ama asıl önemli
olan ‘davranışlar’dır. İşin başında riski göze almak istemeyiz. Bildiklerimizi
uygulayabileceğimiz ortam gereklidir. Fazla riske girmeden personele
becerilerini gösterebilecekleri projeler verilebilir.
Hareket
En önemli nokta, bir hareket planı oluşturmaktır. Size çok yeni olan bir
dalda (örneğin finansta) herşeyi birkaç günde öğrenmeyi beklemeyin. Asıl
önemlisi, yaptıklarınızı düşünebilmek için kendinize zaman ayırmanızdır.
Başarılı gelişmenin anahtarı, tecrübelerin üzerinde düşünebilmektir.
Etkili Yönetimin Anlamında Hemfikir Miyiz?
Etkili bir yöneticinin ne olduğunu, etkisiz bir yöneticinin ne anlama
geldiğini bilmek gerekir. Bu arada işin olumlu ve olumsuz yanlarını da açıklığa
kavuşturmalıyız.
Etkili olmak, insanın, durumun gerektirdiği şekle uygun hareket etmesi
demektir. Ama bu tanım da bir noktada yetersiz kalıyor. Ne yapmamız gerektiğini
öğreneceksek, daha açık olmalıyız. Genel anlamda yönetmek şu anlama gelir; bir
grubun tek başına yapacağı işleri, onunla birlikte çalışıp başarmak ve
gerçekleştirmektir. O yüzden etkili olabilmenin bir yanı da, bir yöneticinin
kurduğu ilişkiler ve bu ilişkileri yürütmesidir. Buna ek olarak etkili olabilme
konusu, yöneticinin teknik yönden yeterli ve çalıştığı işte bilgili olmasını da
içerir. Üzerinde durulması gereken, bu teknik yön ve kişisel ilişkilerdir.
Tanıdığımız Yöneticiler
Etkili yönetimden neyi kastettiğimizi bir düşünelim. Hepimiz birkaç
yöneticiyle çalışmışızdır. Yaptıklarını görmüşüzdür. Bazen hareketlerine hayran
olmuş, bazen de eleştirmişizdir. Başka bir deyişle, onların etkinliğini
yargıladığımız olmuştur.
Yöneticinin etkinliği üzerinde dururken, önce kendi tecrübelerimizle işe
başlayalım. Daha sonra, bu konuda yapılan araştırmaları inceleyeceğiz. Bu
bölümdeki alıştırma da, bu araştırmaların uygulamadaki değerini ölçecektir.
Etkili Yönetimin Kıyaslamaları
İnsanın kendi tecrübeleri çok değerli birer yol göstericidirler. Ama bu
tecrübeleri başkalarıyla paylaşmak da bir o kadar önemlidir. Sizin etkili
davranış olarak tanımladıklarınızı, başkaları da aynı biçimde mi
değerlendiriyor? Aynı şekilde, sizin etkisiz olarak tanımladığınız noktaları,
başkaları da kendi tecrübeleriyle destekliyorlar mı?
Bu bilgileri küçük bir grup içinde paylaşıp kıyaslamak çok yararlı
olacaktır. Grupta üyeleri bu maddeler üzerinde fikir birliğine varırsa, elbette
etkili bir yöneticinin nasıl davrandığı ortaya çıkacak ve herkes tarafından
kabul edilecektir. Aynı zamanda hangi hareketlerden kaçınmamız ve hangi
hareketleri benimsememiz gerektiğini de anlayacağız.
Etkili Yönetimin Başlıca Yanları
Etkili yönetimde kendi bakış açımız ve bunu başkalarıyla kıyaslamamız, onu
anlamanın iyi bir yoludur. Yine de, etkili yönetim korusunda yapılan
araştırmalara bir göz atmamız gerekiyor:
Ohio Üniversitesi’nde yapılan (Fleihman) araştırmalardan biri,
yöneticilerin iki etken üzerinde önemle durmaları gerektiğini ortaya koydu.
Yönetim hayatının ilk yıllarında varolan beklentiler, kişinin gelecekteki
davranışları üzerinde de etkisini koruyacaktır. Bu görüş, başka alanlarda da,
Rosenthal ve Jacobson’un klasik araştırmalarında ortaya atılmıştır.
Araştırmalar, öğretmenlere bir test sonucu seçtikleri bazı öğrencilerin yüksek
gelişme potansiyeline sahip olduklarını açıklamışlardı. Oysa bu öğrenciler
rasgele seçilmişti. Ama aynı öğrencilerin bir süre sonra imtihan
edildiklerinde, seçilmeyen öğrencilere kıyasla gerçekten kendilerini
geliştirdikleri görüldü. Öğretmen, bu öğrencilerden çok şey beklemiş,
öğrenciler de bu beklentilere cevap vermişti.
Kısaca, kişi saygı duyduğu insanların kedisinden beklentileri olduğunu
hisseder ve destek görürse, bu beklentilere cevap verecek ve kendisini
geliştirecektir.
Beklentilerin, insanların gelişmeleri üzerinde şaşırtıcı etkileri
olabilir. J. Tirling Livingstone, bulgularını şöyle özetliyor:
a-Bir yöneticinin astlarından beklentileri ve onlara davranış biçimi,
kişilerin çalışmasını ve mesleklerinde ilerlemesini etkilemektedir.
b-Üstün yöneticilerin ender bir özelliği de, yüksek iş beklentileri
yaratabilmek ve astların bu beklentilere cevap vermelerini sağlama yeteneğidir.
c-Etkili olamayan yöneticiler, bu gibi beklentiler meydana getiremezler ve
bunun sonunda astların randımanlarında düşüş olur.
d-Astlar, genellikle kendilerinden beklenildiğine inandıkları işleri yaparlar.
Astlar Nelere Bakarlar?
Yöneticilerin davranışlarının, astların davranış ve dürtüleri üzerinde büyük
etkisi vardır. Myers, etkili yönetim konusunda şu sonuçlara varıyor:
a-Etkili yönetim, kişilerin işletme hedeflerine ulaşırken aynı zamanda
kişisel hedeflere de ulaşmasını sağlar.
b-Hedeflere ulaşırken, kişiyi yönetmektense, kişi tarafından yönetilir.
c-Yöneticinin gelişim felsefesini yansıtır.
İşte, önemli noktaların bir özeti:
Yöneticilerinin kendilerini Yöneticileri tarafından teşvik ettiğini
düşünenlerin Kabul teşvik edilmeyenlerin Kabul sözünü ettikleri özellikler oranı
sözünü ettikleri özellikler oranı
a-Onunla konuşacağınız zama[disiyle rahatça konuşulur. (80+)]nı dikkatle
seçmeniz gerekir.(50+)
b-Patron olduğu için, kendi bile sizin fikirlerinize [fikirlerinin üstün
olduğuna değer verir(90+)]inanır.(40+)
c-Şirket hedeflerinin kendi [anlatmaya çalışır](80+) leri için ne anlam
taşıdığını astlar kendileri çözerler.(50+)
d-Grubuna, kendi istediği [bilgiyi vermeye çalışır.(60+)]kadar bilgi
verir.(70+)
e-Astlarından beklentileri [fazladır(80+)] her gün değişir.(50+)
f-Astlarının büyük risklere [doğru teşvik eder.(80+) atılmasına engel
olur.(50+)
g-Hataya yer yoktur; hele sanız, bunları unutmaya hele, kendisini zor duruma
hazırdır.90+sokacak hatalara...50+
h-Ortada hata varsa, bunu cekte aynı hataları engelle-kimin yaptığını
bulmayameye çalışır90+çalışır40+
Fiedler yaptığı bir başka araştırmada, bir yöneticinin etkili bir biçimde
nasıl davranacağına karar vermeden önce bilmesi gereken üç husus olduğunu
ısrarla belirtiyor:
a-Yönetici ile personel arasındaki ilişkiler olumlu mu? Olumsuz mu?
b-Görev tekdüze ve olağan mı, yoksa yaratıcılık ve yenilik mi getiriyor?
c-Yöneticinin işletme içindeki otoritesine dayanan yetkisi güçlü mü, yoksa
zayıf mı?
Fiedler, ilişkileri iyi, görevi tekdüze ve olağan, otoritesi güçlü olan bir
yöneticinin, otoriter olabileceğini öne sürüyor. Ama, ilişkilerin zayıf,
görevlerin karmaşık, otoritenin düşük olduğu bir ortamda, yönetici daha
demokratik ve adil davranacaktır.
Önemli Bir Etken: Beklentiler
Buna ek olarak Richard Glube, yönetimde başarıyı diğer bir etkene bağlıyor:
Başkalarının Duygularını Anlayabilme. Glube’nin araştırmaları, yüksek
performans ve üretim gösteren grupları idare eden yöneticilerin, yönetim
tarzlarını duruma göre ayarladıklarını ortaya koydu. Böyle gruplarda,
çalışanlar da işlerinden çok memnundular. Araştırmalar, kişinin bir işletme
içindeki ilk tecrübelerinin, gelecekteki gelişmelerini bir dereceye kadar
etkilediğini gösteriyor.
Berlew ve Hall, şu görüşe varıyorlar: ‘Beklentileri yüksek olan bir işi
başaran yeni yöneticiye daha zor bir görev verilecektir. Yönetici şirketin
gitgide artan beklentilerine karşılık verdikçe, katkı düzeyi de artacaktır’.
Patronları tarafından teşvik edilmeyenler, patronlarının kendilerini
sınırladığına ve güvenmediğine inanıyorlar.
Hareket Yolları
House’un araştırmalarından şu sonuçlar ortaya çıkmıştı:
1-Yöneticiler, belirlenen şirket hedeflerine ulaşmış astlarını
ödüllendirirlerse, iş hayatlarından memnun ve tatmin olmuş astlarla çalışırlar.
2-Yöneticiler, eğitip yönlendirerek hedeflere ulaşma ile ödül arasındaki
bağlantıyı açıklarlarsa, astlar daha rahat ve verimli çalışacaklardır.
3-Yönetici, görevin başarılmasında astlara yardımcı olarak ve zor görevlerde
onları destekleyerek, astların memnuniyetini, dolayısıyla işgücünü artırabilir.
4-Yönetici, işin baskısını ve gerilimi azaltarak astların daha olumlu bir
ortamda çalışmalarını sağlayarak, onları memnun edebilir.